cleansing" on the part of the regulator led to enormous changes in the structure of the 
market itself. In 2016, the Ukrainian banking sector entered a completely new reality, 
which can be given both positive and extremely negative assessments. 

The Ukrainian banking sector can be characterized by three internal problems: 
1) business models illness; 
2) the excessive "connectedness" of the bank’s business with its shareholders; 
3) incompetent application of high-tech solutions. 
It is important to note that there are many external problems that negatively affect 

the banking sector, such as macroeconomic instability, corruption, the lack of rule of 
law, the war in the east, financial flows opacity, regulator's policy and the decline of 
the local capital market (in many respects looks like a stranger from Stone Age). 

Building an effective banking business model in Ukraine is very often a complex 

and costly process. However, it is the rethinking of the business model and the clear 
structuring of core and non-core businesses that is the only right step towards the 
survival of commercial banks on the Ukrainian market. 

Traditionally, banking institutions have tried to build universal financial 

hypermarkets with a large number of related businesses (which were often prompted 
by the loan portfolio of the bank). A few years ago, it was possible to observe bank 
monsters who tried to actively enter into such segments as real estate, construction, 
insurance, microcrediting and Fintech. In most cases, such projects could be safely 
classified as adventures of shareholders and top managers. 

So, the first problem of Ukrainian banking institutions was the lack of a clear 

model of core and non-core businesses and the reluctance to carry out further 
liquidation of non-core businesses. The global financial crisis of 2007-2008 revealed 
this deep problem in the banking sectors of developed economies. In Germany, banking 
institutions such as Bayern LB and Nord LB have become leaders in the reorganization 
of business models on the principle of core & noncore businesses (from English - 
profile and non-core businesses). In Ukraine, this problem became tangible only in 
2014. 

But it was not always this way. At first, these banking institutions, like many 

others, being in a greedy euphoria, entered a virtually pernicious relationship with 
derivatives. The construction of multi-level financial holdings and entry into complex 
segments of the capital markets were not the right solutions for the generation of value 
added. Through such adventures, systemic risks only increased. In the end, after high-
profile scandals, bankruptcies in the market, state intervention, these financial 
institutions realized that they could survive only when they reconsider their business 
models and commercial philosophy as a whole. 

This meant fully concentrating on those areas that generate high added value and 

in which the bank is able to apply its technological know-how. 

- 308 -